Hiển thị các bài đăng có nhãn Chiến lược kinh doanh. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Chiến lược kinh doanh. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Năm, 9 tháng 1, 2014

Ứng dụng "Binh pháp Tôn Tử" trong quản lý kinh doanh?

"Nghệ thuật chiến tranh” hay còn gọi là Binh pháp Tôn Tử là một trong những quyển sách nổi tiếng nhất mọi thời đại, được viết bởi tác giả Tôn Vũ của Trung Quốc vào khoảng thế kỷ thứ 5 trước Công nguyên.
Ứng dụng "Binh pháp Tôn Tử" trong quản lý kinh doanh?
 Một số lời khuyên trong đó tập trung khá hẹp và chi tiết về thời gian như là những điều các vị tướng nên làm khi đối mặt với các loại địa hình khác nhau. Dù vậy, rất nhiều lời khuyên đã được áp dụng vào lãnh đạo và quản lý thời nay dù nó đã trải qua hàng ngàn năm.

Tờ Business Insider đã rút ra một số lời khuyên hữu ích nhất trong kinh doanh từ tác phẩm kinh điển này. Chẳng hạn:

“Một tướng soái giỏi sẽ lấy lương thực ở nước địch. Ăn một chung gạo ở nước địch bằng 20 chung gạo ở nước nhà. Dùng một thạch cỏ ở nước địch bằng 20 thạch cỏ ở nước nhà”.
Ý kiến này có thể ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh. Thứ có được với giá rẻ hoặc miễn phí sẽ có giá trị hơn nhiều so với mua bằng tiền rút từ tài khoản công ty hoặc từ tiền tiết kiệm. Trong thực tế, điều này có ý nghĩa rằng bạn nên tìm kiếm những thứ được định giá thấp và nên có sẵn những nguồn quỹ khi nhu cầu và giá cả đang ở mức thấp.

“Khi tham gia chiến đấu thực tế, nếu chiến thắng còn lâu mới đến thì vũ khí của binh lính sẽ cùn mòn, nhuệ khí của họ sẽ tắt dần. Nếu bạn bao vây một thị trấn, sức mạnh của bạn sẽ cạn kiệt”.

Đây là một khái niệm đã được nhắc lại nhiều lần. Một dự án hoặc một ý tưởng kinh doanh được chuẩn bị quá lâu sẽ làm người ta chán nản và mệt mỏi, đối thủ sẽ biết quá rõ về nó, nó sẽ mất tính đột phá và những công ty đối thủ sẽ lợi dụng điều này.

“Chỉ nhìn thấy chiến thắng từ góc độ của đám đông không phải là đỉnh điểm của sự xuất sắc”.

Một chiến lược, sản phẩm hay khái niệm rõ ràng có thể đã được thực hiện. Những người giỏi nhất là những người thành công mà không thực sự được mọi người chú ý. Họ không chỉ trở thành một phần trong đời sống của mọi người, và cũng không dễ dàng có một bản sao khác.
“Những chiến binh thông minh biết tìm đến sự hiệu quả của sức mạnh tổng hợp mà không quan tâm quá nhiều đến cá nhân riêng lẻ. Vậy nên điều quan trọng là anh phải có khả năng lựa chọn đúng người và biết sử dụng sức mạnh tổng hợp đó”

Một phần khác trong cuốn sách so sánh việc sử dụng sức mạnh tổng hợp với việc kéo những tảng đá. Nếu nhiều người cùng di chuyển một lúc để đẩy tảng đá thì sẽ nhanh hơn rất nhiều. Nhưng nếu một người chỉ hoạt động đơn lẻ, hoặc là sẽ rớt lại phía sau, hoặc là làm việc kém hiệu quả hơn, hoặc sẽ vượt trội và bỏ những người còn lại phía sau.

“Nếu anh yêu cầu người của anh cuộn những tấm áo khoác da của họ lại, bắt họ tuần hành trên quãng đường dài gấp đôi không kể ngày đêm, đi cả trăm lý để đạt được lợi thế cho mình, thì các tướng của cả ba quân sớm muộn cũng rơi vào tay kẻ địch”.

Một lý bằng khoảng 500m. Tôn Tử nói rằng nếu bạn làm như vậy, người mạnh nhất sẽ ở đằng trước, người kém hơn sẽ rớt lại phía sau và chỉ một số nhỏ sẽ chạm tới đích. Tạo một áp lực lớn để vượt qua đối thủ có thể đạt được ưu thế nhất thời, nhưng nó sẽ không thể tồn tại được lâu đâu
Có thể bạn quan tâm: 

Chủ Nhật, 5 tháng 1, 2014

Cách tìm và thổi lửa nhân viên có tố chất sáng tạo?

Trong công việc, nhà quản lý luôn yêu cầu nhân viên phải đạt kết quả nhất quán và hiệu quả nhất. Thành công của một tháng sẽ nhanh chóng trở thành chuẩn mực cho các tháng tiếp theo. Câu hỏi đặt ra là làm sao có thể giữ vững tốc độ tăng trưởng, tìm kiếm ở đâu những ý tưởng mới trong môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi cao về mặt sáng tạo?

Cách tìm và thổi lửa nhân viên có tố chất sáng tạo?
Đổi mới từ tư tưởng
Có mặt tại hội thảo “Đổi mới môi trường làm việc tại Việt Nam” do Navigos Premium tài trợ, diễn ra vào trung tuần tháng 12 vừa qua, tại TP.HCM, các diễn giả đều cho rằng, để tăng tính cạnh tranh trong công việc, đổi mới tư tưởng để có thể đổi mới môi trường là điều cần thiết, thay vì chỉ là điều nên có.

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, mức độ cạnh tranh ngàymột lớn như hiện nay, đổi mới là một trong những yếu tố then chốt trong việc giữ vững tăng trưởng của doanh nghiệp (DN). Bởi vì, sự sáng tạo không có ranh giới nên có thể mang đến những cơ hội phát triển hiệu quả, có thể đo lường được.

Vấn đề quan trọng là làm thế nào tìm được những nhân viên có tố chất sáng tạo để phục vụ công cuộc đổi mới của DN. Theo TS. Marcus Powe, cố vấn tại Đại học RMIT, những khó khăn DN gặp phải khi cần tuyển dụng nhân viên có tố chất sáng tạo không phải là ít. Thách thức đầu tiên đối với các DN trong việc thay đổi chính là xác định xem sáng tạo và đổi mới là gì, và chúng mang đến những gì cho DN?

Thông thường, việc định nghĩa mất rất nhiều thời gian. “Thay vì cố gắng định nghĩa đổi mới là gì, sáng tạo ra sao…, hãy bắt tay ngay vào công việc. Đối với các CEO và chủ DNmongmuốn một sự phát triển bền vững, họ sẽ phải làm mẫu bằng những đổi mới tích cực, cụ thể trong công việc thường nhật của mình”, TS. Marcus Powe tư vấn.

Nói cách khác, những người lãnh đạo cần thể hiện qua hành động, giúp nhân viên nắm bắt được những yêu cầu của họ về suy nghĩ sáng tạo, cách thức đổi mới cũng như cách thức mới để làm việc hiệu quả trong DN. Đây chính là nền tảng đầu tiên để tìm thấy những nhân viên có tố chất sáng tạo.

Không dừng lại ở đó, khi đã xác định chiến lược đổi mới, đội ngũ quản trị cũng cần phân biệt rạch ròi giữa những việc cần phải làm với những việc không cần làm. Điều này tạo nênmột kết cấu vững chãi trong văn hóa DN, một yếu tố hết sức cần thiết trong việc xây dựngmôi trường làmviệcmới. Bởi đó chính là một mỏ neo để nhân viên, nhất là nhân viên trẻ, biết đặt những sáng tạo của mình đúngmức, đúng chỗ.

Thử lửa người tài
Với kinh nghiệm làm việc tại nhiều quốc gia với nhiều nền văn hóa, phong tục và nhiều khuôn khổ chính trị khác nhau trong suốt 25 năm qua, TS. Marcus Powe cho rằng, nếu loại bỏ hết những phong tục về văn hóa và luật lệ, thì hầu như mọi người đều có quan niệmchung về sự sáng tạo, đổi mới và thể hiện ứng xử trong DN.

Do vậy, những người có thể sáng tạo đạt ở mức độ cao là đối tượng không nhìn vấn đề này bằng con mắt quá nghiêm túc. “Khi làm việc với những ứng viêncó kinhnghiệm, tôi thườnggợi chohọ nhớ về cách “chơi” với những ý tưởng như khi còn nhỏ. Tôi thích dùng từ “chơi” thay vì từ “suy nghĩ” vì nó thú vị và có hiệu quả hơn.

Kết quả, khi những người trưởng thành cảm thấy công việc của họ thú vị, thành tíchmà họ đạt được thường rất xuất sắc”, TS. Marcus Powe cho biết. Đồng quan điểm, bà Gitte Rudkjøebing, Giám đốc Dịchvụ NavigosPremium,NavigosSearch, chobiết,nếu dựa theo các yếu tố sáng tạo và đổi mới, thì có tất cả kiểu người ở tất cả các trình độ trên khắp các quốc gia.

Điều này đồng nghĩa với chất lượng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam không hề thua kém các quốc gia khác. Phép thử mà Tập đoàn Navigos đưa ra là Navigos Premium, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tìm kiếm nhân sự toàn diện nhất. Được biết đến như dịch vụ tìm kiếm nhân sự cao cấp, Navigos Premium phân tích và đánh giá các vị trí tuyển dụngmột cách cẩn thận nhất, đồng thời tìmkiếm, chọn lọc các ứng viênmột cách rất khắt khe để có thể tuyển được người vào những vị trí quan trọngvà then chốt của Tập đoàn.

Kết quả saumột năm triển khai dịch vụ Navigos Premium tại Việt Nam cho thấy việc tìm được một ứng viên hội tụ đủ các yếu tố sáng tạo và đổi mới không phải là một thử thách. Số ứng viên đáp ứng được những tiêu chuẩn từ “đơn đặt hàng” của các tập đoàn không phải là ít.

Tuy nhiên, bà Gitte cũng nhấn mạnh, ứng viên có khả năng đổi mới, sáng tạo hay quản trị tốt không có nghĩa là họ sẽ giảm hay tăng sự cam kết làm việc lâu dài với công ty. Do vậy, nhà tuyển dụng cần biết cách định hướng một cách hiệu quả và đặt những kỹ năng của nhóm nhân lực này vào thực tiễn. Có như vậy mới có thể khai thác được tốt nhất khả năng của đội ngũ nhân sự cấp C như CEO, COO, CIO, CPO…
- St - 
Có thể bạn quan tâm: 

Chuyển biến lớn trong thời đại ‘mặc cả’ ngành bán lẻ

“Tôn thờ giá cao luôn tạo thêm thị trường cho đối thủ cạnh tranh.”
Chuyển biến lớn trong thời đại ‘mặc cả’ ngành bán lẻ

Giá cả tiếp tục là một trong những chuyển biến lớn nhất trong ngành bán lẻ. Toàn cầu hóa, cạnh tranh gắt gao và sự bùng nổ của Internet cũng như hoạt động chia sẻ thông tin đang làm thay đổi thị trường bán lẻ mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Những yếu tố này cũng gây ra áp lực giảm giá. Toàn cầu hóa tạo nên dòng dịch chuyển các nhà máy sản xuất đến với các nước có chi phí sản xuất thấp hơn, cũng như giúp các sản phẩm xuất khẩu trở nên cạnh tranh hơn so với các thương hiệu nội địa. Cạnh tranh gắt gao khiến một khách hàng giờ có thể trở thành “Thượng đế” của nhiều công ty khác nhau, gây ra áp lực giảm giá không thể tránh khỏi. Còn Internet và sự trao đổi thông tin mạnh mẽ giúp người tiêu dùng có thể so sánh giá cả, chất lượng để từ đó lựa ra sản phẩm mình ưng ý nhất. Theo một nghiên cứu gần đây của Google, 84% người tiêu dùng sử dụng điện thoại trong các cửa hàng trước khi ra quyết định mua sắm, bao gồm cả việc so sánh giá cả, tìm kiếm khuyến mãi và tìm kiếm thông tin sản phẩm, 1/3 người mua hàng thích dùng điện thoại hơn là hỏi nhân viên cửa hàng.

Đặc biệt trong bối cảnh suy thoái, khi người tiêu dùng buộc phải chú ý hơn đến giới hạn ngân sách của mình, các tấm thẻ giá đang dần nhòa đi, và thay vào đó là những cuộc mặc cả vô cùng gay cấn. Các công cụ theo dõi giá đầy ắp trên các thiết bị di động, các trang web trực tuyến luôn rộng cửa chào khách, thông tin được cung cấp đầy đủ hơn, người tiêu dùng trở nên táo bạo hơn. Thừa nhận thực tế mới này, các nhà bán lẻ đã phải gấp rút thích ứng với tình hình mới, một mặt đẩy mạnh bộ phận chăm sóc khách hàng, mặt khác đào tạo nhân viên về nghệ thuật “mặc cả” – điều rất phổ biến ở khu vực kinh tế vỉa hè, chợ búa song lại rất lạ lẫm đằng sau các tòa cao ốc hay siêu thị.

Hồi tháng 11/2013, Best Buy đã đặc biệt để ngỏ khả năng mặc cả cho khách hàng, khi tuyên bố rằng giá của hãng sẽ được điều chỉnh xuống cho phù hợp với tình hình của thị trường, nếu khách hàng cho thấy bằng chứng giá cả sản phẩm đang thấp hơn.

Theo New York Times, các nhà bán lẻ khác cũng đưa ra những hành động tương tự, nhưng ít phô trương hơn, thậm chí nhượng bộ nhiều hơn. Trang web thu thập thông tin, so sánh giá cả và xếp hạng giao dịch trực tuyến DealScience đã nhận thấy rằng ít nhất 20% đại gia bán lẻ thực thi chính sách “giá trùng khớp” (matching prices), dù nhiều nơi không thể hiện điều đó một cách rõ ràng. DealScience thậm chí còn phát hiện ra rất nhiều tên tuổi lớn trong ngành bán lẻ, như Best Buy, Home Depot hay Lowe, đều đang trong cuộc cạnh tranh gắt gao về giá bán và thậm chí cung cấp mức giá thấp hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh. Nếu như trước kia, thường chỉ các mặt hàng tiêu dùng phổ thông mới hay xuất hiện cảnh mặc cả, thì nay, cả những nhà bán lẻ các mặt hàng sang trọng như Nordstrom cũng đã bắt đầu thực thi chính sách “giá trùng khớp”, dù họ không công bố một cách rầm rộ.

James Myers ở Walton, Kentucky, đã truy cập vào Greentoe.com để đặt mua một chiếc TV Plasma của Panasonic 60inch có chức năng điều khiển bằng giọng nói với mức giá phổ biến trên 2.000 USD. Sau khi đưa ra mức giá 1.539 USD và một cuộc mặc cả, anh ta đã mua được chiếc TV từ đối tác bán lẻ của Greentoe với mức giá 1.749 USD (bao gồm cả vận chuyển). Marilyn Santiesteban đến từ Newton , Massachusetts, hiếm khi mua hàng mà không mặc cả. Nhờ vậy, cô đã mua được máy rửa chén ở Sears, đôi giày cho con gái ở Macy’s với giá khá hời. Có lần cô định mua hàng ở Barnes & Noble, khi rút ra chiếc smartphone chỉ cho nhân viên ở đó thấy rằng sản phẩm này ở Amazon đang có giá thấp hơn đến 6 USD, ngay lập tức quản lý cửa hàng đã bán cho cô với mức giá tương ứng.

Ảnh minh họa: Cleverland
Joe Marrapodi – một trong những nhà sáng lập và điều hành trang so sánh giá và trung gian mua bán Greentoe.com – đã phải thốt lên: Mua sắm bây giờ đã khác xưa nhiều lắm! Nó đang chuyển mình theo xu hướng mở rộng cánh cửa để khách hàng có thể thoải mái thương lượng nhiều hơn. Alison Kenny Paul – Phó Chủ tịch Hiệp hội Bán lẻ và Phân phối ở Deloitte – thừa nhận: Thế giới đã thay đổi, và chúng ta phải chấp nhận điều đó. Kết quả là, nhiều nhà bán lẻ đang đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên về nghệ thuật mặc cả. Nếu như quản lý tầng, khu được trao quyền mặc cả chính, thì các nhân viên khác được huấn luyện để “nhận ra khi nào người tiêu dùng muốn thương lượng” và “phát hiện người tiêu dùng đang chuẩn bị bước chân ra khỏi cửa”.

Vài năm trước, các nhà bán lẻ cảm thấy hoảng sợ khi người tiêu dùng đến các cửa hàng chỉ để ngắm sản phẩm, tản bộ hay tìm kiếm một mức giá thấp hơn con số được đăng tải trên website. Bây giờ, họ đang cố gắng “vắt chanh” bằng cách tận dụng hiện tượng này để tạo mối quan hệ với khách hàng, từ đó xây dựng nên lòng trung thành – thứ tài sản vô hình thường bị nhiều doanh nghiệp bỏ phí khi quá sa đà vào nhóm khách hàng mới. Các doanh nghiệp thường đánh mất một nửa khách hàng trong vòng 5 năm, nhưng nếu họ có một lực lượng “tín đồ trung thành” đông đảo, thì có thể giảm tổn thất này 20%.

Một nền kinh tế mở cũng có nghĩa là bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Dù cho sức tiêu thụ có mạnh thì cũng chưa chắc nền sản xuất của một quốc gia đã mạnh. Chẳng hạn như ở Việt Nam, nơi thường xuyên xuất hiện hiện tượng nhập siêu hơn là xuất siêu, tăng trưởng tiêu dùng thường đi vào túi các đại gia ngoại hơn. Theo thống kê của Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam, tính đến cuối năm 2012, thị trường Việt Nam có khoảng 120 trung tâm thương mại (các tập đoàn nước ngoài chiếm 25%) và 700 siêu thị (tập đoàn nước ngoài chiếm 40%). Theo ông Phạm Quốc Mạnh – Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Phú Thái, “chưa có doanh nghiệp Việt Nam nào vốn trên 100 triệu USD” và “doanh số của siêu thị nước ngoài lớn hơn từ 20 đến 30 lần so với doanh nghiệp Việt”. Do đó, bên cạnh một loạt các chiến dịch marketing, sự cởi mở của chính sách, thì cạnh tranh về giá và sự săn sóc khách hàng cũng là một trong những sách lược tốt nhất để chuyển dịch cán cân tiêu dùng thiên lệch này.

Tuy nhiên, nếu như các thương hiệu bán lẻ trên thế giới đã làm cả trăm năm nay và đang nhanh chóng bắt nhịp với sự thay đổi chóng mặt của nền văn hóa tiêu dùng thì các doanh nghiệp Việt Nam đến giờ vẫn còn đang loay hoay tìm hướng đi. Thực tế, dù cò kè bớt một thêm hai dường như đã trở thành nét văn hóa của nền kinh tế “chợ búa”, nhưng với các nhà bán lẻ Việt Nam, một khi đã bước chân vào những tòa nhà ốp gạch, thì chỉ toàn những lưu ý “hàng không mặc cả” hay “hàng mua rồi miễn đổi lại”. Cái mà người tiêu dùng thấy chỉ là những biển hiệu, băng rôn giảm giá “sốc” treo từ đầu năm đến cuối năm, hay nói cách khác chỉ quan tâm đến thị phần và lượng hàng bán hơn là làm thỏa mãn khách hàng, trong khi để giành được khách hàng mới tốn kém gấp 5-10 lần so với việc thỏa mãn và giữ chân khách hàng hiện có. Chừng nào người tiêu dùng còn phải băn khoăn “Phải chăng doanh nghiệp nâng giá trước để khuyến mại sau?” hay “Hàng khuyến mại chỉ là tiền nào của nấy?” thì điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp đang tiếp tục đánh mất một lượng lớn khách hàng trung thành
- St - 
Có thể bạn quan tâm: 

Thứ Năm, 2 tháng 1, 2014

8 sai lầm "chết người" khi lập kế hoạch kinh doanh

Dưới đây là 8 sai lầm nghiêm trọng nhất mà doanh nghiệp hay vấp phải khi lập kế hoạch kinh doanh.

8 sai lầm "chết người" khi lập kế hoạch kinh doanh

1. Kế hoạch kinh doanh không đầy đủ
Mọi doanh nghiệp đều có khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, marketing và bán hàng, quản lý, đối thủ cạnh tranh.

Đó là những khía cạnh bắt buộc phải nêu rõ trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh còn cần bao hàm cả những đánh giá về ngành, đặc biệt là những xu hướng của ngành, như thị trường sẽ tăng trưởng hay thu hẹp.

Cuối cùng, kế hoạch kinh doanh của bạn cần đưa ra những dự báo chi tiết về tài chính, như dòng tiền mặt và thu nhập hàng tháng, quyết toán năm. Theo kinh nghiệm chung, trong kế hoạch kinh doanh, cần đưa ra những dự kiến về tài chính trong tối thiểu 3 năm hoạt động.

2. Kế hoạch kinh doanh quá mơ hồ
Kế hoạch kinh doanh không phải là cuốn tiểu thuyết, không phải là bài thơ và cũng không phải là bảng mật mã. Nếu một người nào đó đã tốt nghiệp trung học mà không hiểu kế hoạch kinh doanh của bạn thì có thể nói, kế hoạch kinh doanh đó không đạt và bạn cần viết lại.

Nếu cố giữ sự mập mờ về thông tin vì hoạt động kinh doanh của bạn liên quan đến những tài liệu, quy trình hoặc công nghệ cần độ bảo mật cao, thì bạn cần đưa ra tóm tắt ngay ở phần đầu kế hoạch kinh doanh.

3. Kế hoạch kinh doanh quá chi tiết
Đừng sa đà vào những thông tin kỹ thuật quá chi tiết. Đây là lỗi chung của những người mới khởi nghiệp. Nếu cần chi tiết hơn, bạn đưa những thông tin chi tiết này vào bản phụ lục. Một cách làm phổ biến là chia kế hoạch kinh doanh thành 3 phần: phần tóm tắt (2 – 3 trang), phần nội dung đầy đủ (10 – 20 trang) và phần phụ lục. Với cách này, mọi người có thể dễ dàng đọc kế hoạch kinh doanh theo mức độ quan tâm của mình.

4. Kế hoạch đưa ra những giả định thiếu cơ sở và không thực tế
Trong bất cứ kế hoạch kinh doanh nào cũng đầy rẫy những giả định. Tuy nhiên, giả định quan trọng nhất là kinh doanh của bạn sẽ thành công. Những kế hoạch kinh doanh tốt nhất phải làm rõ những giả định quan trọng nhất, chứng minh tính hợp lý của chúng và định rõ cách thức để đạt được mục tiêu đề ra.

Ngược lại, những kế hoạch kinh doanh tồi chôn vùi các giả định trong suốt kế hoạch kinh doanh của mình và không ai biết những giả định đó bắt đầu từ đâu và khi nào kết thúc.

Quy mô thị trường, mức giá có thể chấp nhận được, hành vi mua hàng của khách hàng, thời gian tung sản phẩm/dịch vụ ra thị trường – tất cả những cái đó đều liên quan đến những giả định. Bất cứ ở đâu có thể, hãy kiểm tra những giả định của mình so với thực tế thị trường, trong ngành, với các sản phẩm/dịch vụ tương tự để gắn những giả định của mình với thực tế.

5. Kế hoạch kinh doanh dựa vào nghiên cứu không đầy đủ
Điều quan trọng là phải gắn những giả định của mình với thực tế. Cần nghiên cứu mọi thứ liên quan đến hoạt động kinh doanh và ngành mà bạn đang tham gia, như thói quen mua hàng, các động lực mua hàng, mối lo ngại phổ biến của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, quy mô của thị trường và thị phần, xu hướng của thị trường nói chung.

6. Cho rằng không có rủi ro kinh doanh
Bất cứ nhà đầu tư nhạy cảm nào đều hiểu rằng, mọi hoạt động kinh doanh đều mang trong mình mức độ rủi ro nào đó. Bạn phải hiểu và lường trước những rủi ro có thể xảy ra. Khi nêu ra nguy cơ rủi ro, thì bạn cũng cần làm rõ cách giảm thiểu những nguy cơ đó.

7. Cho rằng không có đối thủ cạnh tranh
Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp thành đạt đều có những đối thủ cạnh tranh, cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Bạn cần có kế hoạch để đối phó với sự cạnh tranh ngay từ khi bắt đầu. Bạn cần xác định những cách thức để có thể cạnh tranh và nêu bật những lợi thế cạnh tranh của mình trong kế hoạch kinh doanh.

8. Thiếu lộ trình thực hiện
Một kế hoạch kinh doanh tốt đưa ra tổng quan về hoạt động của doanh nghiệp trong hiện tại, trong ngắn hạn và trong dài hạn. Tuy nhiên, nó không chỉ mô tả hoạt động của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, mà còn cho biết, bạn cần làm gì để chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Nói cách khác, kế hoạch kinh doanh đưa ra một “lộ trình” cụ thể và khả thi cho hoạt động kinh doanh. Kế hoạch này phải bao hàm những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng giai đoạn
- St - 
Có thể bạn quan tâm: